Reglas de Cooperación Linux
- Autor: Philip Evans and Bob Wolf
Fuente: http://www.hbr.com
- Responsable: Juan Carlos Cifuentes, Carolina Rodríguez, Guiomar Cortés, Sandra Patricia Cortés y Martha Lucía Mahecha.
Contenido
El artículo sobre Reglas de colaboración es un acercamiento al tema visto en clase referente a cómo las reglas de colaboración en las empresas logran generar formas de trabajo cuyo alcance es inimaginado. Ejemplo de ésto es la forma como se ha desarrollado Linux, a través de una nueva forma de trabajo en la cual el conocimiento no es un privilegio particular sino una oportunidad de generar mayor conocimiento.
Los líderes corporativos que intentan alzar crecimiento, aprender, e innovación pueden encontrar la respuesta en un lugar que sorprende: la comunidad del software libre de Linux. Linux es desarrollado por una comunidad esencialmente voluntaria, de auto-regulacion de millares de programadores. La mayoría de los líderes venderían a sus abuelas para las fuerzas de trabajo que colaboran tan eficientemente y creativamente como los hackers de Linux. Pero Linux es software, y el software es apenas un modelo para el negocio de corriente. Específicamente, Toyota y Linux funcionan por las reglas que mezclan las ventajas de auto-organización de mercados con los costes bajos de la transacción de jerarquías. En lugar de los mercados el efectivo y los contratos y la autoridad de las jerarquías son reglas sobre cómo los individuos y los grupos trabajan juntos (con disciplina rigurosa); cómo se comunican (extensamente y con granularidad); y cómo los líderes los dirigen hacia una meta común (por ejemplo). Esas reglas, aumentadas por tecnologías de comunicación simples y una carencia de barreras legales a compartir la información, crean conocimiento común de los ricos, la capacidad de organizar a equipos modular, la motivación extraordinaria, y altos niveles de la confianza, que baja radicalmente costes de la transacción. Los costes bajos de la transacción, alternadamente, hacen provechoso para que las organizaciones realicen más y transacciones más pequeñas y así que aumente el paso y la flexibilidad típica de organizaciones de alto rendimiento. Después de que el sistema alcance la masa crítica, alimenta en sí mismo. Cuanto más grandes es el sistema, más ampliamente compartido el conocimiento, la lengua, y el estilo del trabajo. El capital del reputational de los mayores individuos, más ruidoso es el aplauso y más fuerte es la motivación. El éxito de Linux es evidencia de la energía de ese círculo virtuoso. El éxito de Toyota es evidencia que es también de gran alcance en compañías convencionales. (Juan Carlos Cifuentes Leon)
MARTES, DICIEMBRE 2, 2003 (Guiomar Cortés)
Cerca de la media noche, Andrea Barisani, administrador de sistemas en el departamento de la Universidad de Trieste, descubrió el ataque en contra del servidor de su institución Gentoo Linux. Encontró un punto vulnerable en el núcleo de Linux y otro en rsync. Se transfiere en el mecanismo del archivo lo cual genera replicas de datos automáticamente entre los computadores. Esto pudo comprometer los archivos en miles de servidores de la red. Barisani trabajo con algunos colegas a través de la red, quienes desarrollaron el parch,e que fue probado en la primera versión, mientras unos desarrollaban la solución , otro investigaban la veracidad del problema encontrado por Barisini. El jueves en la tarde comunican la publicación del parche en la página web de rsync y su distribución a LINUX, utilizando la red.
Pocos días después Barisani colabora voluntariamente con Warfield, colocando deliberadamente una trampa al sistema vulnerado, delatándose así mismo.
Todas las personas que trabajaron en este proyecto, no fueron concientes de la magnitud del problema, lo cual genero que trabajaran unos por no tener riesgos legales, otros manteniendo informada a la comunidad del desarrollo. Muchas de esas personas fueron despedidas de sus trabajos pero fueron empleados por diferentes compañías laborando actualmente en cubículos adyacentes.
SÁBADO, FEBRERO 1 DE 1997
Se incendio el mayor proveedor de partes de automóviles de Toyota y en cuestión de minutos fue destruida la maquinaria especializada, esta fabrica produce el 99% de los líquidos de las válvulas de los frenos para los automóviles Toyota japones, Toyota es principalmente el “Justo a tiempo”, debido a esto vio la posibilidad de un cierre total finalizando el mes.
En horas los ingenieros encontraron duplicados de los suministro de otros Toyotas. El grupo acordó improvisar con todos los productos posibles, a través de los suministros de la red mundial, Algunos de los voluntarios de la red asumieron el papel de jefe. Uno de ellos encontró las improntas de las válvulas de algunos suministros requeridos por ellos y distribuyeron las herramientas ilesas, materia prima y trabajaron en procesos para salvarlo.
Los ingenieros de Aisin y Toyota ayudaron como supervisores en las líneas de producción en 62 locaciones.
Otro proveedor fue voluntario para la logística de inspección de las válvulas económicas, y ellos en Toyota colocaron una línea de ensamble, cada uno fue sorprendido cuando una pequeña línea de dos proveedores de waldin electrodos, fueron los primeros en discutir las calidad de las válvulas de Toyota, muchos de ellos 85 horas después del fuego, otros siguieron rápidamente. Toyota comenzó la reparación de la línea ensambladora el miércoles, aproximadamente dos semanas después del receso regresó a la producción total, seis meses después Aisin distribuyó una guía de la respuesta a la emergencia contando la lección vivida y recomendando procesos para responder a tales situaciones en el futuro.
No solo una organización realizó este gran esfuerzo, muchas personas y compañías colaboraron en lo que ellos pudieron, no solo el tiempo fue compensado por esto, meses después Aisin compensaba los costos directos de las válvulas que ellos entregaron. Toyota obtuvo de cada línea una línea un suministro.
Pocas comunidades aprecian las diferencias entre lo artístico, el mundo de lo hakers y la disciplina de los japoneses pero los parecidos entre estas historias son sorprendentes. En ambas los individuos encontraron la oportunidad de ser individuales uno del otro y pasaron dentro de papeles sin un plan o un comando establecido a un control estructurado.
OBSESIÓN, INTERACCIÓN Y UN TACTO LIGERO (Martha Lucía Mahecha)
Las reglas de mercados se relacionan con el efectivo y los contratos. Las reglas de jerarquías sobre la autoridad y la responsabilidad. Pero para Linux y la comunidad Toyota las reglas se basan en tres aspectos diferentes:
• Cómo los individuos y los grupos pequeños trabajan juntos. • Cómo se comunican, y • Cómo los líderes los dirigen hacia una meta común.
Una disciplina común del trabajo. Las comunidades de Linux y de Toyota están compuestas de ingenieros, así que los miembros tienen las mismas habilidades que sus colegas y hablan el mismo idioma. Pero estos grupos son más disciplinados y rigurosos en su disposición hacia el trabajo que otras comunidades de ingenieros. Dan mucha atención a los pequeños detalles, eliminan problemas en la fuente, y ajustan cualquier cosa que se asemeje a exceso, ya sea el trabajo, el código o material.
Por ejemplo., los miembros de Linux comparten una obsesión por escribir el mínimo código posible en los programas, los cuales van compilando en la medida en que van construyéndolo. Para la construcción de sus piezas, los ingenieros de Toyota son implacables en la aplicación de ciclos cortos de ensayo-error, centrándose en sólo una cosa a la vez. Ambos grupos llevan esos principios al extremo.
Los programadores de Linux desarrollan el código en búsqueda no de la eficacia computacional sino de la elegancia. Los ingenieros de Toyota buscan no tener defectos en el código.
Comunicación extensa, granular
En las comunidades de Linux y de Toyota, la información sobre problemas y las soluciones se comparte ampliamente, con alta frecuencia y de manera incremental.
La mayoría de la comunicación de los “hackers” de Linux no se da entre los individuos sino por la tendencia a utilizar los “Listserv”. Cualquier persona puede repasar la historia del código y las discusiones sobre su construcción revisando los Listservs. No son resúmenes ejecutivos pero sí se presenta las actividades y contribuciones al código, aprobadas por las personas.
Un famoso Open-source mezcló la metáfora: "con mil ojos, todos los insectos son bajos". Las actualizaciones al kernel de Linux es de apenas unas cuantas docenas de código. La versión de trabajo es compilada cada 24 horas, lo que indica que los hackers reconcilian sus esfuerzos casi continuamente. Si alguien trabajara aisladamente por seis meses en búsqueda de una contribución brillante, probablemente ésta sería rechazada porque carece de la compatibilidad con otros esfuerzos.
La filosofía de Toyota del mejoramiento continuo abarca además a miles de pequeños colaboradores. Los ingenieros de Toyota son famosos porque preguntan ¿por qué? cinco veces, en búsqueda de una cadena de causas y de efectos que los lleven a la raíz de un problema. Esto no es un cliché. Al contrario, muchos preceptos se dan justamente por la superficialidad. Si se dice que B causa A es un análisis muy simplista. La cadena del pensamiento requerida para descubrir que C causa B, y D causa C, traslada el problema a otra dimensión Los ingenieros deben ir más allá. Al preguntarse los porque's", se logra profundizar y entender las causas de los problemas.
Al igual que Linux, los protocolos de comunicación de Toyota hacen cumplir la disciplina de que en cada reunión se trata apenas un asunto y se busca un resultado específico, inclusive si la misma gente resuelve más de uno en un día. Las lecciones se escriben en un formato estándar o en una sola hoja tamaño A3, que es de conocimiento y manejo por todos los miembros del equipo.
Líderes como conectadores
Los líderes a todos los niveles de estas dos empresas desempeñan tres papeles críticos. A. Ellos instruyen a los miembros de la Comunidad en las disciplinas que se explicaron anteriormente. B. Ellos articulan claramente las metas para cada proyecto basándose en su visión estratégica. C. ellos conectan a la gente. Los programadores superiores de Linux procesan más de 300 o 400 e-mails al día. Fujio Cho, el presidente de Toyota, maneja numerosas interacciones diarias que trascienden la cadena normal.
La credibilidad y por lo tanto la autoridad de los líderes deriva de su habilidad. El contenido de las comunicaciones de los líderes casi no acerca del trabajo. De vez en cuando, los líderes tienen que realizar actividades tradicionales de dirección, como por ejemplo el arbitraje en conflictos. Esto es excepcional y se ve como una falla del sistema. Por defecto se asume que la red humana se maneja a si misma. En Linux, la decisión sobre las prioridades no es dada por un CEO sino por millares de hackers que votan y eligen en lo que desean trabajar. Este tipo de auto-gerencia radical no sucede en Toyota, excepto en emergencias. Pero de igual manera, un solo trabajador de producción que vea un problema de calidad puede parar la línea de producción y el equipo del proyecto tiene potestad para decidir sobre recursos, tomar decisiones de compra, y perseguir prioridades fijadas por ellos mismos.
Se utiliza una disciplina, pero no la disciplina tradicional basada en la conformidad producida por controles e incentivos. Esto se asemeja a la disciplina de la ciencia. Como comunidades científicas, estos sistemas confían en procedimientos y reglas comunes para la comunicación, pruebas y metas comunes entendidas claramente. El comportamiento individual es rigurosamente cauteloso, pero el logro colectivo es marcado por la continua innovación.
QUÉ SABEN Y CÓMO LO SABEN
En el corazón de Linux y del sistema de producción de Toyota, hay un sistema de trabajo, comunicaciones, y prácticas de liderazgo que contribuye a una nueva forma de colaboración. Esta colaboración también se basa en una “piscina de conocimientos compartidos”.
Característica intelectual común
La licencia pública bajo la cual se publica Linux requiere que todos los distribuidores hagan su código fuente libremente y éste quede disponible de manera que otros puedan usarlo libremente. Este principio evita que el código sea guardado en productos propietarios. Esa transparencia, alternadamente, maraca la diferencia entre un productor y un usuario.
Un "cliente sofisticado" como Andrea Barisani es realmente un usuario-revelador, que encuentra defectos y agrega las mejoras para su ventaja, compartiendo esas mejoras con otros. Tal papel es imposible cuando la licencia del código es propiedad de un vendedor comercial. Igualmente, la cadena de valor de Toyota se afirma en el principio de que el conocimiento del producto y del proceso es compartido. Eso revela algunas diferencias frente a otras compañías. Los proveedores de Toyota comparten regularmente lecciones sobre la mejora de sus procesos verticalmente y horizontalmente, incluso con sus competidores. En Japón, los proveedores son generalmente exclusivos a un solo OEM con el beneficio colectivo de contar con información compartida.
Pero igual en los Estados Unidos, donde Toyota es apenas uno más de los clientes, existe una asociación automotora de fabricantes que agrupa y difunde las mejores prácticas entre todos los miembros
Tecnología simple, penetrante
Aunque la información es la sangre de las comunidades de Linux y Toyota, sus sistemas de la circulación son asombrosamente rudimentarios. Los desarrolladores de Linux producen software avanzado usando tecnología de comunicación como e-mails y Listservs, De hecho, hay ventajas tales como la universalidad porque todos los mensajes tienen el mismo formato. Toyota produce también productos avanzados usando tecnología simple, pero penetrante.
El poder de confianza y aplauso. (Sandra P. Cortés)
Las colaboraciones flexibles tienen consecuencias psicologicas positivas para los participantes dentro de una organización. Estas consecuencias son el conocimiento en general, la habilidad de organizar los equipos de trabajo de forma modular, motivación y un alto nivel de confianza. = El conocimiento semántico. =
Una rigurosa disciplina de trabajo es la de distribuir el conocimiento de forma uniforme entre las diferentes redes humanas. El conocimiento debe estar disponible para el refinamiento de toda la comunidad.
El equipo modular.
La modularidad es el plan por el cual un proceso complejo es dividido en partes simples conectadas por reglas normales. En los equipos modulares cada uno se enfoca en tareas pequeñas simples que juntas constituyen un todo mas grande. La modularidad permite que una organización realice varios experimentos de forma paralela. Los proveedores de Toyota se organizaron de esta manera aprovechando que cada integrante del equipo realizará lo que sabía hacer mejor.
= La motivación intrinseca. =
La admiración y el aplauso son estimulantes muy eficaces. Los sicologos enfatizan bastante acerca de la importancia de la autonomía. Los programadores de Linux deciden ellos mismos donde y como contribuir, y disfrutan de la satisfacción de producir algo cuya calidad esta definida por ellos mismos.
Los niveles altos de confianza.
Cuando la información fluye libremente, la recuperación y la reciprocidad se vuelve la base de la confianza. Cuando se esta en constante escrutinio y desafiando los empleados saben que estan en riesgo y esto es aprovechado como garante de buena conducta. Cuando la reputación esta en juego las personas actuan de forma oportuna con el fin de salvarla. Con información disponible para cada uno, esta es menos alterada y mas altamente aprovechada.
LAS TRANSACCIONES ECONÓMICAS Y SU ABUNDANCIA (Carolina Rodríguez)
Hasta ahora hemos discutido el contenido del trabajo, pero los modelos TPS Linux cambian la economía del trabajo por la disminución de costos de las transacciones. Las transacciones de bajo costo hacen que para las organizaciones sean rentables ejecutar más y más pequeñas transacciones de manera interna o externa y así incrementar la flexibilidad típica de las organizaciones de alto rendimiento.
Las fuentes clásicas de los costos de las transacciones son vulnerabilidades mutuas relacionadas con la incertidumbre, conflictos de intereses y desigual de la información. Nosotros gastamos dinero en la negociación, supervisión y restitución para reducir esas imperfecciones. Tanto los mercados como las jerarquías incurren en costos de transacciones (aunque las jerarquías existen para economizar en ellas como Ronald Coase y Oliver Williamson han argumentado). Usando una metodología desarrollada por JJ Wallis y Douglas North estimamos que en el año 2000 el solo costo en efectivo de las transacciones alcanzó a ser más de la mitad del GDP de USA no gubernamental. Gastamos más dinero negociando y ajustando a las transacciones que cumpliéndolas.
En las comunidades Linux y Toyota los acuerdos están siendo cumplidos no por las sanciones de un acuerdo legal ni por la autoridad de un jefe sino por acuerdos de confianza mutuos para reducir dramáticamente los costos de las transacciones. Esto no es nuevo: equipos en todas partes en el ambiente de trabajo convencional operan en la base de confianza.
Lo que es nuevo es como la confianza se puede extender de forma tan extensa incluso entre personas que no se conocen entre sí o incluso entre aquellos que tienen intereses en competencia. Aisin confió en sus proveedores rivales con los planos de la válvula-P. Los hackers “rsync” intercambiaron información sensitiva con gente que nunca habían conocido.
Los proveedores de componentes de Toyota comparten el conocimiento de los procesos diariamente confiando en que Toyota no lo usará para regatear en precios. Los hackers de Linux se confían entre ellos para ejecutar enmiendas no coordinadas y simultáneas en el código fuente.
Más aún, mantener propiedad en común (así como ciertas clases de propiedad intelectual son mantenidas dentro de estas comunidades) disminuye los intereses monetarios entre los accionistas. Los costos de las transacciones caen porque simplemente hay menos por lo cual negociar. En la comunidad Linux los costos de transacciones se aproximan a cero. Hewlett Packard le pagó a Martin Pool para ser un ingeniero Linux pero con esto no se deduce que Hewlett Packard necesitara ser remunerada en el margen por las labores nocturnas de Pool. En la comunidad Toyota los costos de las transacciones aunque no son cero se han reducido radicalmente. Cuando la planta de Aisin Seiki fue destruida, Toyota y sus proveedores no se demandaron entre sí o se lanzaron a toda prisa para los contratos de aprovisiones de emergencia. Ellos simplemente continuaron con el trabajo, confiando que eventualmente sería una justa restitución.
Jeffrey Dyer un profesor de estrategia en la universidad de Brigham Young, estima que los costos de transacciones entre Toyota y sus proveedores de primer nivel son solo un octavo de las de General Motors, una disparidad que él atribuye a los diferentes niveles de confianza.
Un modelo para muchos
Reúne todos estos elementos y tendrás un círculo virtuoso. Una red densa y auto organizada crea las condiciones para la confianza a larga escala. La confianza a larga escala conduce a reducir los costos de transacciones. Los bajos costos de transacciones si es posible permiten muchas transacciones pequeñas las cuales crean una red auto organizada y profunda.
Una vez el sistema alcanza la masa crítica se alimenta en sí mismo. Entre más grande el sistema más extensivamente compartido el conocimiento, lenguaje y estilo de trabajo. Entre más grande el capital de reputación de los individuos más grande el aplauso y más fuerte la motivación. El éxito de Linux se evidencia de ese círculo virtuoso. El éxito de Toyota es evidencia de que también es poderoso en compañías convencionales que maximizan sus beneficios.
La comunidad Linux y el sistema de producción Toyota son notablemente diferentes. El hecho de que ellas logran tanto de maneras tan similares apunta a algunos principios que otros pueden seguir:
1. La disciplina de la ciencia es sorprendentemente adaptable a la organización del trabajo corporativo e incluso no corporativo. 2. Bajo algunas circunstancias, la confianza es un sustituto viable para contratos de mercado y autoridad jerárquica, no solo en equipos pequeños sino también en comunidades grandes. 3. A través de las cadenas de suministro las organizaciones que son capaces de sustituir la confianza por los contratos ganan más de la colaboración de lo que pierden en poder de negociación. 4. Los bajos costos en transacciones consiguen más innovación de lo que lo hacen los altos incentivos monetarios.
Estos principios sirven a la necesidad del negocio de crecer e innovar de formas que los modelos organizacionales tradicionales no lo hacen. Y tal vez la efectividad de estas colaboraciones sugiere la emergencia ulterior de algo nuevo en conjunto. No los mercados, no jerarquías, sino una poderosa combinación de ambos y un sello de la sociedad interconectada.